사람: Amazon 혁신의 인적 측면

기본적으로 우리는 모든 Amazonian을 빌더라고 믿습니다. 빌더는 누구인가요? 빌더는 고객을 만족시키기 위해 노력하는 사람들입니다. 고객 경험을 살펴보고, 무엇이 잘 작동하지 않는지 분석하고, 고객 경험을 재창조하기 위해 계속해서 노력합니다. 회사의 CEO Andy Jassy에 따르면 “출시가 결승선이 아니라 출발선이라는 것을 깨닫고 있으며” 현 상황에 의문을 제기하는 사람들을 찾고 있습니다. '빌더'는 기술 인력에만 국한되지 않습니다. 이는 사고방식과 접근 방식입니다. 모든 Amazonian은 빌더가 갖는 이러한 사고방식과 행동을 고객을 위한 혁신에 반영해야 합니다.

빌더를 채용하는 프로세스는 다음 세 가지 원칙에 중점을 둡니다.

1. 다른 많은 회사들과 마찬가지로, Amazon은 역량, 기술, 다양한 배경과 경험이 적절히 조합된 인재상을 추구합니다. 그러나 Amazon의 고유하고 독특한 문화 속에서 인재가 얼마나 잘 성장할 것인지에 대해서 탐구하는 것도 중요합니다.
2. 후보자와 관련하여 데이터를 기반으로 하는 더 완벽한 그림을 그리고 후보자를 더 공정하게 평가할 수 있도록 다양한 면접관이 Amazon의 가치, 즉 리더십 원칙에 부합하는 구체적인 질문을 통해 후보자를 평가합니다.
3. 마지막으로, 우리는 모든 채용이 회사의 성과 기준을 높여 제자리에 안주하지 않는 기회라고 믿으며, 채용 과정에서 이를 달성하기 위해 특정한 Bar Raiser 역할을 도입했습니다.

Amazon이 신입 사원으로부터 기대하는 것은 무엇인가요?

물론 채용 과정에서 우리는 능력, 기술, 다양한 배경 및 경험을 찾습니다. 그러나 지원자를 채용하고 평가할 때 사용하는 또 다른 필터는 개인이 Amazon의 고유하고 독특한 문화 속에서 성공할 것인지 여부입니다. Jassy가 설명하는 방식으로 고객의 문제를 해결하고, 일상적 업무에서 동기를 부여받고 영감을 얻으며, 업무 환경에서 성공하려면 특정한 특성이 필요합니다. 후보자를 평가할 때 심리학 연구자들에 의해 정립된 편향이 방해가 될 수 있습니다. 따라서 우리는 이러한 편향을 우회하면서 빌더의 사고방식을 가진 인재를 고용할 수 있도록 채용 프로세스에 메커니즘을 통합했습니다.

회사의 리더십 원칙은 운영 방식의 토대입니다.

그렇다면 “고객 중심주의”, “발명 및 단순화”, “배우고 호기심 갖기”, “최고의 표준을 고집하기”와 같은 16가지 가치도 우리가 유치하고 채용하는 인재가 지녀야 하는 주요 요인이라는 것은 당연할 수 있습니다. 채용 과정에서 우리는 모든 면접관에게 직무와 관련된 두 가지 리더십 원칙을 제시하고, 이를 바탕으로 후보자를 평가하도록 요청합니다.

각 리더십 원칙에 따라 신중하게 조정된 질문이 있습니다. 이는 후보자의 경험을 바탕으로 어려운 상황에 대한 접근 방식과 후보자의 행동을 일관되게 평가하는 데 도움이 됩니다. ‘소유권’ 원칙이 배정된 면접관은 면접 대상자에게 자신이 익숙하지 않은 곳에서 일을 시작했던 시간을 설명하도록 요청할 수 있고, ‘배우고 호기심 갖기’ 원칙이 배정된 면접관은 후보자에게 더 깊은 수준의 전문 지식을 얻고 업무를 더 잘 수행하기 위한 자료를 읽는 데 시간을 투자한 적이 있는지 물어볼 수 있습니다.

역할에 가장 중요한 리더십 원칙에 초점을 맞추고 다양한 면접관이 일관되고 구체적인 시각을 통해 후보자를 평가하도록 함으로써 객관적이고 데이터를 기반으로 한 맥락을 파악하여 지원자가 Amazon 문화에 얼마나 잘 맞는지 평가합니다.

Amazon의 Bar Raiser 프로그램

Amazon의 인터뷰 과정을 정말 독특하게 만드는 것은 바로 Bar Raiser 프로그램입니다. Amazon의 모든 면접관은 교육을 이수하고 최소 5번의 모의 인터뷰를 진행해야 후보자를 직접 인터뷰할 수 있습니다. Bar Raiser는 광범위한 견습 중심의 교육을 받은 후 단순한 인터뷰를 뛰어넘어 Amazon의 리더십 원칙을 인터뷰 과정에 적용하는 전문가가 됩니다. Bar Raiser란 직속 채용 팀이나 조직 외부에 있는 사람들로서 편견 없는 시각으로 후보자를 바라볼 수 있습니다.

인터뷰 피드백이 종합되고 각 후보자에 대해 논의할 시간이 되면 Bar Raiser는 리더십 원칙에 따라 지원자를 평가하는 데 적절하고 높은 기준을 적용하여 인재 채용 시 회사의 성과 기준을 효과적으로 높일 수 있도록 지원합니다. “지원자가 ‘충분히 잘하면’ 채용한다”라는 것이 일반적인 사고방식이지만 Amazon에서는 “이 사람이 이 역할을 할 때 동료들에 대한 기준을 높여주는가”라고 묻습니다. 이는 신입 사원의 경우 높은 점수로 배정됩니다. 특히 동료 직원들이 처음 채용되었을 때 기준을 높일 것으로 기대되었다는 점을 고려할 때 더욱 그렇습니다.

Bar Raiser는 채용 팀이 놓칠 수 있는 특정 강점이나 약점을 지적할 수 있습니다. 그들은 면접관이 리더십 원칙에 따라 질문을 작성하고 후보자를 평가하는 데 도움을 줍니다. 가장 중요한 것은, 그들은 채용 과정에서 완전한 거부권을 행사할 수 있으므로 우리의 견고한 높은 기준을 훨씬 더 효과적으로 적용할 수 있습니다.

빌더를 유치하고 고용한 후에는 빌드할 수 있도록 지원하는 것이 중요합니다. Jassy가 설명했듯이 고객 중심의 반복적인 혁신을 제공하려면 ‘팀에 신속하게 대응할 수 있는 적절한 도구와 권한을 제공’해야 합니다. 빌더에게 훌륭한 경험을 제공하기 위해 가장 효과적인 생산성과 협업 도구를 제공하고, 애자일 팀으로서 의사 결정을 내리고 자발적으로 통제할 수 있도록 지원하고, 명확한 초점, 권한, 책임을 지닌 단일 스레드 리더와 연결해 줍니다.

Amazon의 생산성과 협업 도구는 특별히 높이 평가받고 있으며, 이는 최근 몇 년 동안 더욱 중요해졌습니다. 물리적 경험이 디지털 경험으로 대체되거나 보완되었으므로 조직이 이러한 가상 버전을 실제 경험과 동일하게 만들었을 경우에만 효과적이고 공평한 경험을 제공할 수 있습니다. 우리는 업무 공간 기술을 개발하고 배포하기 위해 가상 공간 우선 접근 방식을 취합니다. 시애틀 본사, 자카르타의 데이터 센터, 자택 등 누구나 가장 효과적인 도구를 이용할 수 있습니다. Amazon이 AWS를 시작한 주요 이유는 기업이 빠르게 실험하고 구축할 수 있도록 적절한 도구를 제공하기 위해서였습니다. 클라우드 인프라는 회사의 사업이지만 우리는 클라우드 소비자이기도 합니다. 탁월한 가용성, 안정성 및 확장성을 갖춘 가상 작업 공간을 구현하여 직원의 생산성을 보장해야 합니다.

하지만 더 중요한 것은 종속성이 거의 없는 신속한 의사 결정을 지원하는 조직 구조를 만드는 것입니다. 프로그래머든 프로그램 관리자든, 코드 작업이든, 사람과 함께 일하는 사람이든, 빌더는 고객의 이익을 위해 반복하고 혁신하기를 열망합니다. 조직이 성장함에 따라 프로세스와 커뮤니케이션을 확장하는 것은 원하는 민첩성과 속도를 저해할 수 있습니다. 이를 해결하기 위해 Amazon은 팀이 소유권, 책임감, 올바른 실행 기술을 갖춘 후 빠르게 움직이고 고객과 긴밀하게 소통할 수 있을 정도로 규모를 줄이는 데 중점을 둡니다. 이러한 접근 방식은 관료주의를 최소화하고 직원이 고객을 위한 혁신에 할애할 수 있는 시간을 최대화하는 데 도움이 됩니다. 규모가 작고 민첩한 팀은 빠르게 운영하고, 초기 단계에 자주 실험하고, 빠르게 실패하고, 빠르게 반복하여 고객 가치를 창출할 수 있습니다.

또한 리더십에 대한 단일 접근 방식을 취합니다. 즉, 고도로 숙련된 인력 한 명이 특정 프로젝트를 담당하게 하고 그 일을 유일한 업무로 삼습니다. 이를 통해 집중력이 향상되고, 권한과 책임이 명확해지며, 창의성이 향상되고, 팀원들의 주인의식과 참여도가 높아집니다. 단일 스레드 리더는 비슷한 전담 팀을 위해 전략적 비전을 제시하고 장애물을 제거합니다. Jassy는 “팀이 여러 영역에서 고객이 무엇을 중요하게 생각하는지 깊이 파악하기가 어렵습니다”라고 설명했습니다. “또한 성숙한 비즈니스와 리소스 경합이 있는 상황에서 새로운 이니셔티브에 충분한 시간을 투자하기 어렵습니다. 일반적으로 더 확실한 베팅이 승리합니다.”

우리는 단일 스레드 리더와 팀에게 완전한 자율성, 신뢰, 책임을 부여합니다. 소규모의 민첩하고 자율적인 팀들이 모여 주제별 전문가가 됩니다. 그들은 고객의 요구 사항을 누구보다 잘 알고 있으며, 고객을 위해 제품을 개발하는 데 모든 시간을 할애하고, 이러한 맥락과 속도를 유지하여 빠르게 반복 작업을 진행할 수 있습니다. Amazon에는 고객을 위한 신제품과 솔루션을 개발, 테스트, 제공 및 관리하는 데 필요한 일을 충분히 수행할 수 있는 스타트업이 거의 천 개나 있습니다.

학습과 성장에 투자하는 것은 혁신에 필요한 역량을 배양하는 것뿐만 아니라 Amazon이 고용한 빌더의 기대와 포부를 충족하기 위해서도 매우 중요합니다. Amazon은 이러한 의도를 실천하기 위한 도구를 도입하여 팀원들에게 교육, 과제, 확장 기회를 제공하고 직원들이 배우고 성장할 수 있도록 하는 메커니즘을 도입했습니다.

직원의 성장과 발전을 돕는 Amazon의 역할은 직원의 온보딩에서 시작됩니다. 우리는 개인을 위한 맞춤형 직무별 학습 경로를 개발합니다. 그런 다음 Wiki 및 비디오 공유 도구, 사용자 포럼, 뉴스 그룹과 같은 도구를 사용하여 셀프 서비스 지식 공유 및 문제 해결을 가능하게 하여 이들이 업무를 수행할 수 있도록 지원합니다. 이러한 목표가 일상적인 운영 과정에서 쉽게 무산될 수 있는 목표가 아님을 확인하기 위해, Amazon은 대화를 진행할 수 있는 도구를 통합했습니다. 한 가지 도구는 온보딩 기간 동안 관리자에게 자동 알림을 제공하여 신입 사원이 필요한 교육을 완료했는지 확인합니다.

“우리 빌더들은 당연히 커리어 이동성을 중요하게 생각합니다. 이를 지원하는 것은 고용주로서 Amazon이 지닌 최우선 과제이자 차별화 요소입니다.”

특정 역할을 맡을 인재를 채용하기도 하지만 또한 조직 전체에 걸쳐 인재를 이동시킵니다. 이를 통해 직원들은 혁신 역량을 높일 수 있는 다양한 고객 경험을 획득합니다. 우리는 또한 직원들이 자신에게 가장 잘 맞는 길을 선택하여 회사에서 누릴 수 있는 기회에 대해 계속 만족하기를 바랍니다.

Amazon은 제품에 대한 자동 추천 엔진으로 유명합니다. 회사 내부에서는 연간 리뷰를 평가하는 알고리즘을 통해 직원을 위한 승진을 자동으로 추천합니다. 이로 인해 관리자는 팀원을 승진시킬 준비를 하게 되고, 이때 팀원에게 의존하여 승진을 고려하기 보다는 오히려 팀원의 승진에 반대하는 논쟁을 벌이게 됩니다.

하지만 이동은 승진 그 이상을 의미합니다. 여기에는 기술 향상, 재교육 및 비전통적인 커리어 발전이 포함됩니다. 수평적으로 움직이고, 새로운 역할에서 자신의 기술을 활용하고, 팀을 구성 및 관리하고, 다른 업계에서 커리어를 시작하려는 직원을 지원합니다. 공식 및 비공식적인 확장된 업무와 직무 순환 제도를 제공하여 직원들이 자신의 안전지대 밖에서 일하면서 역량을 개발하고 확장할 수 있도록 지원합니다. 특정 직무가 적합하지 않거나 직원이 성장한 경우 회사에서 다른 기회를 쉽게 찾아 지원할 수 있도록 돕습니다.

우리는 내부 구인 게시판을 사용하거나 채용 관리자와의 정보 채팅을 장려하는 것과 같이 다른 조직에서 사용할 수 있는 몇 가지 일반적인 방법을 통해 직무 이동성을 지원합니다. 그러나 Amazon에서는 개인 관리자와 검토 프로세스도 중요한 역할을 합니다. 관리자는 기술을 향상시키거나 새로운 기술을 습득할 기회를 파악하여 직원들이 성공할 수 있도록 도와야 할 뿐만 아니라, 비즈니스 영역의 책임자로서 직원이 성장할 기회를 만들어야 합니다. 리뷰 사이클은 개발 과정을 계획하는 데도 도움이 됩니다. Forte라고 불리는 Amazon의 리뷰 프로세스를 통해 7~20명의 동료로부터 피드백을 수집합니다. 동료들은 세 가지 리더십 원칙과 Amazonian의 슈퍼 파워를 제시하며, 이를 통해 관리자는 향후 프로젝트에 적용할 수 있는 강점과 성장 및 개발 영역을 파악할 수 있습니다.

고객 중심 혁신을 추진하기 위해 조직 및 팀 수준에서 높은 기준을 설정하고 이를 기준으로 진행 상황을 측정합니다. 또한 인재 전략의 성과를 다방면에서 평가합니다. 하지만 Amazon이 지닌 조금 다른 점으로는 이러한 인재 지표를 기준으로 관리하는 것이 사람, 경험 및 기술(PXT) 팀의 업무라고 생각하지 않는다는 것입니다. 그보다는 비즈니스 리더들의 문제입니다’.

“회사의 비즈니스 성공은 직원의 성공에 직접적으로 좌우됩니다.”

따라서 Amazon의 비즈니스 리더는 자신의 인재 지표를 소유합니다. 팀 차원의 채용 및 퇴사 인원이나 제품 관리자의 성과 평가 등이 비즈니스 리더의 책임입니다. HR 팀은 인재와 관련된 모든 분야에서 현업 부서와 파트너 관계를 맺고 있지만, 비즈니스 리더가 책임을 맡아야 합니다. 결국 올바른 채용 프로세스, 업무 공간 또는 팀 문화를 조성하는 것은 기업입니다.

인재 지표

수익 성장 또는 운영 지표와 같은 주요 재무 지표와 함께 리더는 여러 인재 지표를 기준으로 관리 및 측정됩니다. 역할에 따라 여기에는 직원 순추천지수(ENP), 참여도 및 직원 웰빙 지표, 인재 유치 및 유지 수치, 팀의 성과를 평가하고 새로운 문제를 식별하기 위한 일일 Amazon Connections 설문 조사 결과 등이 포함될 수 있습니다.

예를 들어, 비즈니스 리더에게 중요한 인재 지표는 우리가 “체류 시간”이라고 부르는 것입니다. 한 레벨의 개인이 다음 레벨로 올라가는 데 평균적으로 걸리는 시간입니다. 리더들의 평가 기준이 되는 벤치마크가 있습니다. 팀의 체류 시간이 평균보다 길면 리더가 조직 내 개인을 승진시키는 데 충분한 위험을 감수하지 않고 있다는 의미일 수 있으며, 이로 인해 조직이 인재 유지 문제에 노출될 수 있습니다. 체류 시간이 평균보다 짧으면 사람들이 너무 빨리 승진하여 리더가 팀을 최고 수준으로 유지하지 못할 수 있습니다. 두 결과 모두 본질적으로 나쁘지는 않지만 결과를 더 잘 이해할 수 있는 토론과 탐구의 기회를 제공합니다.

마찬가지로, 당사의 일일 직원 설문조사인 Amazon Connections에서도 중요한 데이터를 신속하게 찾아낼 수 있습니다. Amazon Connections는 직원들이 매일 로그온할 때 답변해야 하는 간단한 한 가지 질문으로 구성된 설문조사입니다. 질문은 종종 1에서 5까지의 척도로 동의 여부를 평가하는 데 초점을 맞춥니다. 예: “우리 팀은 신속하게 결정을 내리는 데 익숙합니다” 또는 “우리 관리자는 다양한 목소리를 내는 데 능숙합니다.” 데이터는 영역별로 관리자에게 표시되며, 관리자는 학습 결과를 개선하고 적용하는 방법에 대한 논의를 촉진하기 위해 팀과 결과를 공유하는 경우가 많습니다. Amazon Connections는 간단하지만 인재 및 운영의 다양한 측면을 신속하게 평가하고 핵심 가치를 실천하고 있음을 검증하는 데 매우 효과적인 도구임이 입증되었습니다.

이러한 모든 노력은 사람들이 최고의 성과를 낼 수 있는 이상적인 환경을 조성하기 위한 데이터 기반 접근 방식의 일부입니다. 인재 관리 성과에 대해 어느 정도 엄격한 기준과 프로세스를 적용하고 비즈니스 리더에게 결과에 대한 책임을 부여하면 회사가 고객 문제를 해결함에 있어 강력한 파워를 발휘하여 비즈니스 성장과 성공을 거둘 수 있습니다.

성공 지표는 최고의 인재 유치 및 채용, 직원의 역량 강화 및 준비, 공평하고 효과적인 직원 경험 제공, 직원 성장 및 개발 등 인재 전략을 반복하고 개선하는 데 필요한 원동력입니다.

고객을 위해 충분히 노력한 것에 결코 만족하지 않고 고객 경험을 개선하기 위해 끊임없이 반복하는 것처럼, 사람에 대한 접근 방식도 반복합니다.

“우리는 새로운 고객 혁신을 창출하는 것과 동일한 방식으로 새로운 직원 프로세스를 구축합니다. 즉, 우리가 하는 모든 일에 대해 실제 직원의 요구 사항을 역방향으로 작업합니다.”

고객 제품과 마찬가지로 직원 테스트 그룹과 함께 새로운 솔루션을 테스트하여 더 많은 직원을 대상으로 무엇을 출시할지 결정합니다. 데이터 수집을 통해 모든 신입 직원 시스템을 구축하여 Amazonian의 업무 성과를 평가하고 도구와 프로세스를 지속적으로 개선합니다.

이처럼 Amazon의 HR은 고객 관리팀과 같은 역할을 합니다. Amazonian이 HR의 고객이며 직원 경험에 집중하는 것이 HR의 역할입니다. 이를 통해 Amazonian이 Amazon 고객을 위해 최선을 다해 일할 수 있도록 합니다. 앞서 언급한 Amazon Connections와 Forte 검토 프로세스는 모두 '거꾸로 일하기(working backwards)' 프로세스에서 파생되었으며 직원의 요구 사항에서 비롯된 혁신의 예입니다.